农业初级商品价值链之所以趋向于集中模式，其背后潜藏着驱动全球企业迈向宏伟目标的深层逻辑，这便是世人所称的“规模经济”。在初级商品链的全球化浪潮中，这一模式仿佛一艘破浪前行的巨轮，载着企业驶向效率与效益的彼岸。它如同自然界中的万物归宗，将分散的力量汇聚成一股不可阻挡的洪流，让企业得以在更广阔的舞台上施展拳脚，实现自身的宏伟蓝图。

规模化的市场结构可以有效地促进资源的更好分配，同时提高农产品全球价值链的效率，随之而来的好处会被传递给价值链上的所有利益攸关方。集中化的其他原因包括公司需要按照客户的要求严格控制质量，以及农业企业投资成本高，主要是沉没和营销成本高。集中化模式也可以解释为：价值链一个环节(例如可可加工)的集中化可能对其他环节(例如巧克力制造或交易)具有相同的效果。以平衡整个价值链的议价能力。例如：2012年科特迪瓦、加纳和尼日利亚可可市场的四大巨头购买了这些国家生产的一半以上的可可豆。可可价值链的几乎所有环节都可以看到横向集中和纵向整合日益加强。全球可可工业的市场结构是一系列并购交易带来的结果。从横向集中来看，可可价值链的生产环节由少数几个生产国处理。在全球一级，非洲仍然是巨大的可可生产区。据估计，非洲大陆生产可可豆占全球产量的 73%。

近年来可可加工的集中主要由初级商品价格的上涨推动。包括可可豆和能源在内的投入物价格高昂，提高了加工企业的生产成本，导致大部分企业的利润率下降。因此，该环节的现有参与者将并购战略作为提高成本效率和实现更大规模经济的手段。对主要在成本上竞争的可可加工者而言尤其如此。此外，可可加工是资本密集型产业，成本高，这可能阻碍了潜在的新进入者。可可贸易也有市场集中的特点，不过这不一定是新的发展态势。例如，从1980年到 2000 年代初，伦敦的可可交易所数量减少了三倍，从30个减到不到10个。近年来，由于若干并购案件，集中模式已加速。可可价值链贸易环节整合的一个主要原因是贸易自由化改革。由于高运营成本(包括运输成本)进一步加强了跨国公司的地位，跨国公司比小规模贸易商和买家更容易获得资源(资金和技术)。因此，大部分小企业被挤出了可可市场的营销渠道，或与跨国公司合并，由跨国公司控制它们的活动。这导致有限数量的公司拥有主导地位，在可可生产国具有较大市场份额。

可可加工环节，原产地碾磨(在可可生产国进行碾磨操作)近年来有所改进。数量有限的跨国公司在市场上占主导地位。从历史上看，可可豆一直在欧洲和北美地区的传统进口国碾磨，那里的可可加工公司能够满足巧克力制造商在质量、及时交货和成本效益方面的要求。然而，由于政府激励以及国家和跨国公司的投资，如今很大一部分可可豆生产加工阶段都在生产国进行。此外，在非洲和亚洲可可种植地区巧克力产品本地和区域市场的发展为制造商提供投资机会，有助于在这些地区保留更大的增值。在可可生产国中，这种发展表明可可生产国沿着价值链向上移动，并有助于提高可可种植地区的增值。然而，原产地碾磨对生产国真正有利的程度存在争议，这有两个主要原因。首先，原产地加工主要由跨国公司控制，当地公司往往参与度低。因此，创造的大部分价值由外国投资者获得。第二，由于可可加工是资本密集型产业，在生产国能产生多大的就业机会存在争议。

从纵向整合来看，可可价值链也经历了大幅的纵向整合，公司扩大了活动范围，从采购可可豆到生产巧克力产品，无一不涵盖。这种模式不一定是新的模式。过去，一些大型巧克力生产商自行管理价值链上的大部分领域，从买豆、通过可可榨油机压榨可可脂、制取可可粉到制作巧克力。后来，许多可可和巧克力业务实体(重新)定位在价值链的特定环节，许多实体退出了如利润较低的碾磨环节。然而，近年来越来越多的并购导致该行业高度纵向整合。这种模式部分源于大公司想要获得对可可和巧克力产品的更大控制权，以满足在数量、质量和可追溯性方面的要求。一些贸易或加工公司的业务已向下扩展到农场一级(直接通过可可购买站或间接通过代理关系)。这使得贸易公司与加工公司之间的界限变得模糊，主要的贸易跨国公司现在也从事可可加工。大部分大型可可加工公司在可可来源、加工和贸易方面也发挥着重要作用。例如：阿彻丹尼尔斯米德兰和嘉吉这样的公司历史上一直是可可豆贸易商，但现在已经将其活动多样化，包括碾磨、生产可可粉、压榨可可脂和可可浆以及制造巧克力，从而在行业中实现大幅纵向整合。

历来参与可可价值链中游活动的其他公司已将其业务扩展到链条的上游和下游部分，即从生产可可半成品拓展到一端的采购可可豆以及另一端的生产消费巧克力。例如，过去为巧克力制造商加工可可豆并生产可可半成品的百乐嘉利宝和巴洛美巧克力公司已经对从可可豆采购到巧克力生产都产生兴趣。大型巧克力制造商和品牌所有者(包括火星和雀巢)现在从农民手中采购可可豆。由于这些事态发展，只有少数几家公司仍然在价值链的仅一个特定部分开展业务。例如，在可可豆贸易中，这些公司包括国际一级的企业 Continaf、Novel Commodities 和Touton Group 以及国家一级的企业 Saf Cacao(科特迪瓦)、Roig Agro-Cacao(多米尼加共和国)和 Akuafo Adamfo (加纳)。可可全球价值链中集中的潜在影响不容忽视。农产工业的集中化有助于价值链上资源的更好分配和规模经济的发展。这终将提高了价值链上的成本效率，并将好处传递给各利益攸关方。因此，利益的公平分配是决定集中模式成功的关键因素，尽管它在利益攸关方之间可能具有不同的含义。就可可而言，加强整合可能使规模经济得以实现，进而有助于提高该行业的效率。此外，可可行业的纵向整合已帮助跨国公司确保客户所要求的可追溯性和质量。例如，百乐嘉利宝自称可以确保通过其坦桑尼亚联合共和国的子公司 Biolands International 采购的可可完全可追溯。一些市场参与者(包括综合买家)认为整合过程对其有利，因为这减少了竞争对手的数量。

在巧克力生产国，高度整合的战略布局——无论是沿着价值链的深度进行纵向整合，还是在可可加工与巧克力制造业的广阔领域内实施横向整合——如同一把双刃剑，虽能显著提升生产效率与成本控制能力，却也可能悄然削弱了纯巧克力制造企业独立投入供应的活力与可能性。这一趋势若持续发酵，其长远的涟漪效应将不可避免地波及整个行业生态，迫使一些中小企业面临艰难抉择：要么黯然退场，要么在市场的洪流中被大型综合性企业以并购之名纳入麾下，从而丧失独立竞争的地位。以欧盟委员会曾密切关注的一桩合并案为例，阿彻丹尼尔斯米德兰与嘉吉公司两大巨头拟议携手， 这将抹去市场中一个强有力的竞争者身影，进一步收窄本已趋于集中的供应商版图，导致市场选择余地缩减，进而可能触发价格上涨的连锁反应，终将让消费者的钱包承受不应有的重负。幸运的是，欧盟委员会于2015年7月明智地批准了该合并，但附加了一项关键条件——嘉吉需将其在欧洲版图内庞大的巧克力工厂作为“和平礼物”，转赠予另一家竞争对手，以此作为维护可可产品市场多元竞争格局、确保竞争活力不减的坚实盾牌。